Originals (po slovensky vyšlo ako Originálni a po česky ako Originály) je kniha, ktorá hovorí o tom, že každý z nás môže prichádzať s kreatívnymi nápadmi, narúšať status quo a presadzovať nekonformné myšlienky — netvrdí, že to je v dnešnom svete jednoduché, to zas nie — ale snaží sa poskytnúť základné rámce, ktoré by nám to mohli uľahčiť. (Ak už nič viac, je to aspoň dobrá pripomienka toho, že keď sa snažíte niečo zmeniť, nie ste v tom sami.) Chcem sa v texte pozrieť na niektoré myšlienky bližšie a rozšíriť ich o otázky, ktoré by mohli pomôcť ich implementácii do každodennej praxe.
I. Talent, nadanie, genialita sú prirodzenou vlastnosťou každého človeka, iba na to počas dospievania zabúdame. Jednoducho sa „znormalizujeme“.
Základná premisa knihy vychádza z čoraz rozšírenejšieho predpokladu, že pre každého z nás je úplne prirodzené prinášať nové nápady, spochybňovať zabehnuté schémy myslenia a skúmať svet, akurát sa niekde v čase medzi škôlkou a opustením vysokej školy stane chyba a tieto vlastnosti v sebe potlačíme… o tom, prečo 98% detí v škôlke dosahuje úroveň kreativity, ktorú považujeme za geniálnu a o päť rokov neskôr je to už len 30% žiakov, v 15-tich rokoch 12% teenagerov a iba 2% dospelých, sme písali v našom rozsiahlejšom texte o nadpriemernej inteligencii a nadaní. Podľa knihy je však podstatné to, že tak ako sme o tieto vlastnosti prišli, môžeme ich znova získať.
Kniha argumentuje, že neplatí ani rozšírený stereotyp, že geniálne myšlienky prinášajú iba mladí ľudia. Hovorí totiž o tom, že ľudia, ktorí prinášajú nové nápady, využívajú v zásade dva odlišné prístupy. Ten prvý označuje za konceptuálny: na vec sa pozrieme z radikálne odlišného uhlu pohľadu a spôsobíme revolúciu. Teda to, čo spravil napríklad Albert Einstein s teóriou relativity vo svojich 26-tich rokoch. Ale existuje tiež druhý prístup: experimentálny. Jeho princípom je dlhodobá práca a prehodnocovanie svojich vlastných východísk, práca na vlastnom majstrovstve, postupné experimentovanie s vlastnými myšlienkami a ich zlepšovanie.
Na každého Orsona Wellesa, ktorý nakrútil Občana Kane-a ako 25-ročný, tak pripadá jeden Alfred Hitchcock, ktorý nakrútil svoje tri najznámejšie filmy ako šesťdesiatnik (Vertigo, Na sever severozápadnou dráhou a Psycho).
Rakúsky spisovateľ Stefan Zweig vo svojej autobiografii Svet včerajška spomínal na to, ako v mladosti trpel predstavou, že musí stihnúť napísať niečo zásadné do svojich dvadsiatich siedmych rokov, inak nikdy nič nedokáže — až v momente, keď našiel básnika, ktorý písal dobre aj po tomto veku, odľahlo mu, prestal sa na túto predstavu fixovať a pustil sa do postupnej práce na svojom zlepšovaní. Skúsme sa preto zamerať na proces zmeny od úplného začiatku:
Je niečo, čo ma v mojom najbližšom okolí štve? V práci? V rodine? Niečo, čo by bolo naozaj potrebné zmeniť, aby som sa cítil lepšie?
II. Aj ľudia, ktorí sú kreatívni, znižujú riziko v oblastiach, na ktoré nie sú odborníci.
Keď Elon Musk založil SpaceX, spoločnosť, ktorá by nás raz mala doviezť na Mars, mal peniaze na tri štarty svojej prvej rakety. Ak by tieto tri štarty nevyšli, firma by skrachovala. Prvé dve rakety naozaj vybuchli. Tretí štart vyšiel. SpaceX získal zákazku od NASA a funguje dodnes. Problém je len v tom, že štatisticky mal SpaceX skrátka šťastie — pri pohľade na väčšiu vzorku firiem vychádza rozhodenie rizík medzi rôzne aktivity ako jednoznačne rozumnejšia stratégia.
Dôvodov, prečo máme pred očami práve obraz riskujúceho génia, ktorý vsadí všetko na jednu kartu, je viacero. Na jednu stranu potrebujeme mať vzory — hrdinov — ktorí nás inšpirujú k tomu, aby sme vykročili z našej komfortnej zóny. No a zároveň platí, že iba málokedy sa dopočujeme o tých, ktorí stavili všetko na jednu kartu a zlyhali. Kniha preto uvádza ako príklad technologický zázrak z prelomu milénia, do ktorého sa bláznivo zamiloval i Steve Jobs — Segway — vozítko, ktoré malo elegantnú myšlienku, ale bolo drahé, nemotorné a mestá ho začali zakazovať.
Happy endy sú skrátka jednoznačne obľúbenejšie.
Kniha preto hovorí o tom, že vrhnúť sa po hlave do nového podnikania, projektu, presadzovania radikálnej zmeny, síce funguje dobre ako rozšírený mýtus, v praxi ale nefunguje. Navrhuje, aby sa nové myšlienky začali postupne testovať — napríklad tým, že popri svojej práci začneme robiť niečo, čo nás skrátka baví. Túto činnosť (či produkt, myšlienku) začneme testovať na našich priateľoch — a ak prejde cez ich kritické pripomienky — skúsiť osloviť priateľov priateľov, ich priateľov a tak ďalej. A ak sa myšlienka rozšíri a bude o ňu skutočný záujem, až potom sa jej začať venovať naplno.
Kniha pritom vyzdvihuje, že prinášanie nových myšlienok môže byť veľkou psychickou záťažou — často sa postavíte proti mnohým ľuďom, ktorým súčasný stav vyhovuje (alebo s ním aspoň nič nechcú spraviť), prípadne vašim myšlienkam spočiatku vôbec nebudú veriť (či rozumieť) — a budete tak musieť čeliť obrovskému stresu či sociálnemu vylúčeniu. Je preto iba logické, že v iných oblastiach budete postupovať bezpečne, opriete sa napríklad o pevný vzťah, blízkych priateľov, rodinu. Preto si položme otázky:
Keď „to“ štve mňa — sú aj nejakí iní ľudia, ktorých to štve spolu so mnou? Robí už niekto vôbec niečo na to, aby sa to zmenilo? Kto sú moji prirodzení spojenci?
III. Aj kreatívni ľudia robia chyby — v skutočnosti väčšina ich nápadov sú úplné nezmysly — ale čím ich viac týchto nápadov je, tým väčšia je aj pravdepodobnosť, že sa ujmú.
Prečo ľudia nehovoria o svojich myšlienkach? 85% ľudí nehovorí o svojich nápadoch preto, lebo sa boja, že ich ostatní vysmejú. Kniha ale argumentuje, že na to, aby sme mohli prísť s niečím prevratným, musíme experimentovať a prichádzať s obrovským množstvom rôznych nápadov. Thomas Alva Edison napríklad vymyslel rozprávajúcu bábiku pre deti, ktorá ale desila nielen ony deti, ale i ich rodičov. Hlúpy nápad? Ok. Ale žiarovky používame denne.
- Problém je v tom, že na to, aby sme dokázali skutočne kreatívny nápad odlíšiť od toho skutočne nekreatívneho, potrebujeme byť i my sami nastavení na rozpoznávanie kreatívnych myšlienok. Niektoré osobnostné rysy by nám mohli pomôcť, napríklad otvorenosť voči novým zážitkom, prospešné sú aj skúsenosti zo života a práce v odlišných kultúrach. Výskumy ukazujú, že ľudia, ktorí žili a zároveň študovali či pracovali v zahraničí (dovolenky v tomto nanešťastie nepomáhajú), sú jednak sami kreatívnejší, ale tiež dokážu lepšie rozpoznávať kreatívne nápady iných ľudí — čím viac odlišných kultúr a čím dlhšie, tým lepšie. (Viac o tom ale píšeme v článku o výbere zamestnancov do medzinárodných tímov.)
No kreativite — a rozpoznávaniu originálnych nápadov — sa dá pomôcť, kniha navrhuje jednoduché cvičenie. Skúste si pred pracovným pohovorom (ako uchádzač ak máte záujem o kreatívne miesto, ako HR manažér ak máte záujem o kreatívneho zamestnanca) nasadiť na hlavu pomyselný „kreatívny klobúk“, vymyslieť si akékoľvek zadanie (napríklad ako vyriešiť svetový mier) a tri minúty chrliť nové nápady. Potom môžete prísť na pohovor a skúste si všimnúť rozdiely oproti bežným podmienkam.
Ale položme si v tejto fáze otázky:
Ak niekto už niečo robí, aby môj problém vyriešil, na stupnici od jedna do desať, ako veľmi mi jeho alebo jej riešenie môže pomôcť? Je moje riešenie efektívnejšie? Ak nikto nič na riešenie môjho problému nerobí, viem svoje riešenie otestovať na ľuďoch, ktorí trpia kvôli tomu istému, čo ja?
IV. Prelomovým myšlienkam rozumiete vy — a nikto iný. Treba ich preto vedieť predať. Ale ani to nemusí stačiť.
Disney mal v deväťdesiatkach problém s jedným scenárom, ktorému nikto veľmi nerozumel. Potom niekto dostal nápad: „Veď to je ako Hamlet v zvieracej ríši!“ No a Disney porozumel, Leví kráľ dostal zelenú, vyhral dvoch Oscarov a je jedným z najznámejších animákov až do dnešných dní (pamätám si, ako sme na ňom boli v kine trikrát, ten film som mal naozaj rád!).
Podľa knihy je skrátka potrebné, aby sa nové myšlienky dostali do sveta v rámcoch, ktorým ľudia už rozumejú. Ľudia totiž túžia po nových veciach, ale nie po veciach neznámych. Neznámo je nebezpečné a ohrozuje komfort — navyše, na čo nám to je? Nech je preto myšlienka akokoľvek revolučná, je ju potrebné zaradiť do schém, ktoré už poznáme.
A ak ju tam zaradíme, je ju potrebné dávkovať postupne a opakovať. A opakovať. A opakovať. A opakovať. A… ehm, opakovať. Môže sa vám to zdať ako zbytočnosť, ale keď sa s nejakou myšlienkou zžijete, považujete ju za samozrejmosť. Pre vás nie je ničím čudná. Je normálna. Prirodzená. Ráno si dám kávu a potom do práce odletím autom. Keď ju však chcete posunúť ďalej, musí sa stať bežnou i pre ostatných ľudí. A podľa výskumov ju treba opakovať — desaťnásobne viac-krát — ako si myslíte, že je potrebné ju opakovať. Desaťnásobne viac-krát. Desaťnásobne… viac-krát… ju treba… opakovať. Eh.
No ak je myšlienka radikálna až tak veľmi, že potrebné schémy síce poznáme, ale vyzerajú ako zo science-fiction, je myšlienku potrebné rozdeliť na drobné a dávkovať ju po častiach. Kniha uvádza príklad vedkyne, ktorá sa rozhodla vytvoriť bezdrôtovú nabíjačku. Spravila fyzikálne výpočty za tým a teoreticky mala bez problémov fungovať. Problém bol len v tom, že žiadny odborník na projekte nechcel spolupracovať, pretože — ehm — elektrina cez vzduch?! Mohla ponúkať akýkoľvek plat, sľúbiť časť z budúcich ziskov, nič nepomáhalo. Ľudia sa skrátka báli, že sa strápnia pred kolegami, alebo nechceli strácať čas s prácou na niečom, čo sa jednoducho nedá. Vyriešilo sa to tým, že myšlienku rozdelila na malé kroky a vedcov začala po jednom oslovovať s konkrétnymi požiadavkami. Vedeli by ste vyrobiť túto súčiastku? A túto? A čo tak túto… vyrobila každú súčiastku zvlášť, najala samostatný tím, ktorý to mal dať dohromady a bezdrôtová nabíjačka bola na svete.
[VIDEO] Pieseň, za ktorú získal Leví kráľ Oscara, hoci Circle of Life sa mnohým páčila viac
Čo môžem spraviť preto, aby som sa skontaktoval s ľuďmi, ktorí trpia rovnakým problémom, ako ja? Existuje nejaká spoločná komunikačná platforma, alebo je potrebné ju ešte len vytvoriť? Čo im poviem, aby som ich zaujal? Ako im viem ponúknuť moje riešenie nášho spoločného problému?
V. Ak chcete realizovať zmenu v zabehnutej organizácii (toxická firemná kultúra, zlyhávajúci štát), pripravte sa na to, že budete najprv potrebovať tvrdo makať, aby ste získali dostatočný vplyv a postavenie — pretože zmena zo spodu nie je možná.
Dúfam, že vám ešte hrá You can feel the love tonight, pretože závery v tejto časti sú obzvlášť nepovznášajúce: no zdá sa, nevyhnutné. Zmena zo spodu je podľa výskumov nereálna, vždy narazíte na odpor firemnej kultúry alebo spoločenského statusu quo a skôr ako zmenu presadíte, vyhoríte — otázka teda je, ako byť pri presadzovaní zmien v pozícii, v ktorej máte hmatateľný dosah na to, čo chcete presadiť. Kniha doslova formuluje otázku, ako a kedy prejaviť nekonformný postoj, aby sme dôveru ľudí nestrácali (a nepôsobili ako zaslepení fanatici), ale aby sme si dôveru ľudí získavali (a pôsobili ako vizionári, lídri, nekonformní odborníci určujúci smer do budúcnosti).
Rozdiel medzi tým, či vás ľudia budú vnímať ako fanatika, alebo vizionára, je v podstate jednoduchý. Nie, naozaj to nie sú lepšie nápady alebo väčšia kvalifikácia. Je to postavenie.
Kniha uvádza príklad analytičky v CIA, ktorá mala v deväťdesiatych rokoch dosť radikálny nápad na vyriešenie komunikačného šumu medzi jednotlivými oddeleniami (tlačené obežníky chodili iba raz denne a to večer, nikto ich poriadne nečítal a v medzičase zomierali ľudia). Napadlo ju teda, že čo keby sme na zdieľanie informácií využili vtedy ešte stále tak trochu novinku — internet — a vytvorili platformu, v ktorej by si jednotlivé zložky zdieľali informácie (niečo ako CIA-wiki v časoch, keď o wikipedii nikto nechyroval). Nápad to bol prevratný a samozrejme narazil na mnoho odporu: „Internet?! Kto by dával tajné informácie na internet?!“ Narazil dokonca na toľko odporu, že analytička úplne vyhorela, pohádala so svojimi nadriadenými, stratila mnoho priateľov, kolegovia sa jej vyhýbali, vlastne až do momentu, kým nedostala ultimátum, že buď s tými nezmyslami skončí, alebo si bude hľadať miesto inde. Po tom, čo sa vrátila z nemocenskej, prehodnotila svoj postoj.
Začala si v CIA budovať kariéru ako malý manažér.
Po piatich rokoch bola zástupca riaditeľa jednej zo zložiek.
Komentovala to ako absolútne nezaujímavú prácu, ale súčasťou jej agendy, vlastne niekde úplne na spodku jej povinností, mala prieskum možností nových elektronických technológií v práci tajných služieb. V medzičase spravila dve veci. Zabezpečila si podporu svojho priameho nadriadeného — a vybudovala tím mladých ľudí, ktorí boli otvorení novým nápadom. Hľadala ich síce ako ihly v kope sena, ale stálo to za to. Tím mladých ľudí postupne starol a získaval seniorskejšie postavenie. A ľudia si postupne zvykli aj na internet, emaily, google… a potom, keď spadli dvojičky, bolo jasné, že je čas na zmenu.
Príbeh končí happy-endom, analytička získala medailu od prezidenta, wiki funguje a združuje tisícky členov nielen národných, ale i zahraničných zložiek. Otázka, ktorú si musíme položiť, ale je, či by nebolo lepšie celý mechanizmus, v ktorom počúvame len vtedy, keď nám to káže autorita, zmeniť. Päť rokov trvalo, kým si daná analytička vybudovala postavenie na to, aby ju niekto vôbec vypočul… a v medzičase zomierali ľudia.
VIDEO: Psychologička Jana Nováčková hovorí o učení, ktoré nie je založené na autorite (o 17:25 začína príbeh, v ktorom tiež zomierajú ľudia, tentokrát ale nie päť, no dvesto rokov)
Ako môže vyzerať vhodná príležitosť, pri ktorej o svojich riešeniach budem hovoriť? Mám ľudí, ktorí ma pri tom podržia?
VI. Ak sa vám podarí dostať do postavenia, v ktorom môžete realizovať zmenu — spravte rôznorodosť súčasťou firemnej kultúry.
Ak chcete, aby sa prinášanie nových nápadov stalo bežnou súčasťou vášho života v organizácii, musíte vybudovať kultúru, ktorá bude stáť na hodnotách, ktoré prinášanie nových nápadov podporujú. Kniha hovorí o tom, že firemná kultúra by nemala stáť na viacerých ako štyroch hlavných princípoch, pretože väčšiemu počtu ľudia buď nerozumejú, alebo si z nich vyberajú len tie, ktoré sa im páčia — čím vznikajú súperiace skupinky. Jednou z týchto štyroch hodnôt by ale každopádne malo byť prinášanie nových myšlienok.
To sa síce ľahko hovorí, ale ako vytvoriť prostredie, ktoré podporuje inováciu a nebojí sa zmeny?
Originálni dávajú niekoľko konkrétnych tipov.
Prijímajte zamestnancov nie podľa toho, ako sa k vám do firmy hodia, ale podľa toho, čo môžu priniesť nové. Spomínate si na „kreatívny klobúk“? Čo tak od žiadateľov chcieť originálne riešenia problémov, ktorým musíte čeliť… a vyberať ich nie podľa toho, či myslia ako vy, ale práve naopak — či sa dostatočne odlišujú?
Pohovory so zamestnancami robte aj po tom, čo ich už prijmete. Pretože vo fáze, keď niekde ešte nie sme doma, vidíme najviac odlišností. Nový pohľad nám môže pomôcť pomenovať všetko, čo je pre nás už tak normálne, že to ani nevidíme (tzákladný princíp antropologického výskumu).
Zaujímajte sa o problémy a počúvajte svojich ľudí, riešenia majú svoj čas. Áno, všetci sa zameriavame na riešenia, občas nás však to, že musíme prichádzať s riešeniami aj na problémy, na ktoré nie sme odborníci, môže zahnať do kúta. Niekedy je jednoduchšie založiť si „knihu pozorovaní“, kam ľudia píšu všetko to, čo ich štve. Raz za mesiac sa usporiada porada, kde sa problémy preberú a vytvoria sa riešenia.
Rozprávajte sa s ľuďmi, ktorí majú menšinový názor a nechajte ich, aby ho vyjadrili nahlas a pred všetkými — a oceňte ich za to. Neznamená to, že človek, ktorý bude zastávať menšinový názor, bude mať zrovna najlepšie riešenie. Podľa výskumov však platí, že ak sú tímy vystavené aj protichodným postojom, dokážu robiť informovanejšie rozhodnutia, prichádzať s novými nápadmi a integrovať nové riešenia lepšie, ako keby boli iba názorovo neustále konzistentné.
O komplexnejší prístup k tejto téme som sa pokúsil v mojej knihe , kde som sa venoval práve firemnej kultúre podporujúcej inováciu (v skratke, vytvoríte bezpečné pracovné prostredie, v ktorom sa ľudia nebudú báť hovoriť otvorene, pretože to, čo povedia, neohrozí ich kariéru ani kolegiálne vzťahy a zároveň budete podporovať vnútornú motiváciu a ochotu riskovať svojich zamestnancov — ako? — o tom viac v knihe). Téme nadania sa venujeme v samostatnom texte. Inde zas píšeme o knihách, ktoré sú určené práve čitateľom tohto článku. A ak sa stretávate s akoukoľvek témou, o ktorej v týchto textoch hovoríme a chcete to prebrať, dajte nám vedieť.
Záverom posledný TEDtalk — Adam Grant — autor Originals, v ňom hovorí o témach, ktoré som pri písaní článku nepovažoval za kľúčové, ale kľúčové sú pre Adama Granta. Je to pútavo odrozprávané a ak chcete komplementárny pohľad k článku, mrknite aj naň .)
A posledná otázka:
Viem na koho sa obrátiť, keď budem mať pocit, že s tým všetkým budem potrebovať pomoc?
